Олег Гущин

Работаю в синтезе 3 суперсил

Внедрение системы наставничества для новых сотрудников на пром. предприятии

Длительность

2 дня (по 8 часов)

Формат

Очно

Участники

8–20 человек (руководители среднего звена, тимлиды, проектные менеджеры)

Методы

Интерактив, групповые кейсы, диагностика текущего уровня ясности, проработка реальных целей участников

Поддержка после

Чек-лист «4 квадранта», шаблоны целей, матрица ответственности, рекомендации по внедрению

Отчетность

Проводим диагностику до и после, где отражается оцифрованный эффект от обучения (по параметрам понимания цели командой, ясности ролей и ответственности, эффективности коммуникаций)

Формат тренинга

2025

Менеджмент в эпоху цифровых технологий, курс РБК Pro

2024

Сертифицированный практик. Школа Product Lab

2023

Дизайн-мышление. Базовый курс «DTcenter»

2021

Институт психотерапии и практической психологии, г. Москва. Диплом о профессиональной подготовке

Образование

Digital MBA

OKR Certified Practitioner

Practitioner d.standars

Практических психолог

2020

Besser-siegmund-instituts, сертификат

2019

Open European Academy of Economics

2019

Удостоверение о повышении квалификации

2018

Свидетельство ReformaLad, курс Маргариты Рацинг

Wing wave Coaching

Mini-MBA «Facilitation and strategic thinking»

Тренерское мастерство. Методика обучения по эмоциональному интеллекту

Ораторское мастерство и публичные выступления

2015

«Premium Management», курс Владимира Тарасова

Управленческое искусство

Дисциплина исполнения

Как внедрить системный подход достижения целей

Эмоциональный интеллект на службе руководителя

Как достичь баланса: комфортной среды и высоких достижений

Вовлекающее лидерство

Анализ и пересборка инструментов руководителя для вовлечения сотрудников

Обратная связь

Как инструмент развития и поддержки групповой нормы

Стратегические сессии

Пересборка бизнес-модели. Создание нового ценностного предложения

Management of the manager

Управление для тех, кто управляет командами. Управление 2.0

Тренинг для тренеров

Обучение внутренних тренеров

Стратегическое мышление

Стратегический эссенциализм: как упрощать системы и процессы

Управление изменениями

Проект по трансформации компании

Организационные сессии

Фасилитация процесса. Передача фасилитационных инструментов

Базовый тренинг для руководителей

Анализ управленческих кейсов, управленческие поединки

Зоны экспертности

Ключевые компетенции

Оптимизация систем управления

Формирование команды и отладка коммуникации

Разработка и каскадирование стратегии компании

Цель

Повышение качества продаж и снижение оттока клиентов за счет перехода к долгосрочной вовлеченности и консультативному подходу.

Контекст

Компания специализировалась на ОСАГО и КАСКО. Агенты работали по старой модели: «давление, скрипты, одна сделка». Это приводило к высокому оттоку клиентов (более 60% не возобновляли полис), низкому NPS, росту числа жалоб и разрушению доверия к бренду. Было принято стратегическое решение сместить фокус с количества сделок на качество взаимоотношений.

Итоги

Кейс стал примером успеха внутри компании и был презентован на корпоративной конференции как лучшая практика трансформации.

Внедрение клиентоцентричной модели продаж в страховой компании

Результат

Уровень удержания клиентов вырос с 38% до 74% за 18 месяцев

Конверсия повторных продаж выросла на 67%

Количество жалоб снизилось на 55%

Что было сделано

Проведен анализ причин отказов и оттока: выявлены ключевые «точки боли» — агрессивные продажи, отсутствие поддержки, непонимание условий полиса.

Сформулирована новая стратегическая цель: «Достичь уровня удержания клиентов на уровне 80% через 18 месяцев».

Разработаны опережающие показатели: количество проактивных контактов в первые 30 дней; оценка удовлетворённости после первого взаимодействия с поддержкой.

Пересмотрена система KPI и мотивации: введен бонус за удержание клиента через год, а не только за первую продажу.

Разработан обучающий модуль «Консультативные продажи в страховании»: техники выявления потребностей; работа с возражениями без давления; формирование ценности пакета услуг, а не только цены полиса.

Создан процесс адаптации клиента: автоматизированная серия рассылок с объяснением условий, сервисных преимуществ и контактами менеджера.

Внедрены скрипты для «мягкого» напоминания о продлении полиса за 45, 30 и 14 дней до окончания.

Обучение команды поддержки навыкам эмпатии и управлению ожиданиями, чтобы они стали частью удержания.

Запущен пилот с группой агентов пионеров, чьи результаты использовались как внутренние кейсы успеха.

В течение первых 6 месяцев проводились коучсессии с агентами для закрепления новых поведений и преодоления этического дискомфорта («не хочется давить, но и план выполнять надо»).

Цель

Сократить срок адаптации новых сотрудников и снизить текучесть кадров в первые 6 месяцев работы

Контекст

Компания с численностью более 3 000 человек сталкивалась с высокой текучестью среди новичков — до 45% уходило в первые 4 месяца. Причины: сложность входа в профессию, отсутствие поддержки, ощущение «брошенности», несоответствие ожиданий реальности.

Традиционный onboarding сводился к инструктажам и передаче техдокументации. Было принято решение создать систему наставничества как часть культуры вовлечённости и преемственности.

Итоги

Программа была масштабирована на все филиалы и легла в основу внутреннего университета компании как практика развития лидерства через сопровождение.

Внедрение системы наставничества для новых сотрудников на пром. предприятии

Результат

Отток новичков снизился с 45% до 21%

Средний срок выхода на полную продуктивность сократился с 14 до 8 недель

Удовлетворенность новичков работой на 30й день выросла с 56% до 82%

Более 70% наставников продолжили участвовать в программе добровольно

Что было сделано

Проведен анализ причин ухода новичков: интервью, опросы, данные HR-аналитики.

Сформулирована стратегическая цель: «Снизить отток новых сотрудников в первые 6 месяцев на 30% за 12 месяцев».

Разработана модель наставничества: отбор наставников по компетенциям, репутации и коммуникативным навыкам; обучение наставников: коучинг, обратная связь, управление мотивацией, этика сопровождения.

Создан регламент взаимодействия: первые 7 дней — ежедневные встречи с наставником; первые 30 дней — недельные чекины; до 90 дней — фокус на самостоятельность с контролем качества.

Разработан onboarding план на 90 дней с четкими этапами, задачами и точками контроля.

Внедрена система оценки адаптации: опережающие показатели — % завершенных этапов плана, частота контактов с наставником; запаздывающие — удовлетворенность новичка (eNPS), время выхода на полную продуктивность, факт ухода.

Наставникам введено нематериальное и материальное признание: бонус по итогам успешного сопровождения (при удержании новичка на 6+ месяцев); статус «Лидер наставник» + участие в корпоративных событиях.

Запущен обучающий модуль для новичков: «Первые 90 дней в компании» — с фокусом на культуре, коммуникации, ресурсах поддержки и типичных трудностях.

Внедрена платформа для фиксации прогресса (чатбот + CRM для HR), где новичок и наставник отмечали выполнение шагов.

Проведены фокус-группы каждые 3 месяца для корректировки процесса на основе обратной связи.

Цель

Сформировать общую культурную основу для новой крупной организации, возникшей в результате объединения нескольких независимых бизнесов

Контекст

После слияния трех компаний из разных секторов (логистика, IT-сервисы, производство) возникла острая потребность в создании единого «культурного кода». Несмотря на единые KPI и процессы, внутри команд наблюдалась фрагментация: разное понимание эффективности, доверия, обратной связи, ответственности.

Формальная интеграция была завершена, но эмоциональная — отсутствовала. Руководство поставило задачу: создать живые, а не декларативные ценности, которые станут ориентиром поведения и точкой консенсуса для всех сотрудников.

Итоги

Проект стал не просто PR-инициативой, а настоящим культурным каркасом новой компании. Он показал, что ценности — это не слова на стене, а практические договорённости о том, как мы вместе создаём смысл и результат.

Интеграция ценностей в объединенной компании для создания единой культуры

Результат

Через 12 месяцев 89% сотрудников смогли привести пример, как они или их коллеги руководствовались ценностями в работе

Уровень доверия к руководству вырос на 31% по итогам ежегодного опроса

Конфликты между командами снизились на 40%, а вовлеченность — повысилась до 76%

Что было сделано

Фаза диагностики и вовлечения. Проведены масштабные интервью и опросы среди сотрудников всех уровней — от линейных специалистов до топ менеджеров. Акцент — на лучшие практики, «что делает нас сильными», «когда мы гордимся работой».

Формирование гипотез ценностей. На основе анализа данных выделены повторяющиеся темы: открытость, результат через людей, смелость решений, уважение к опыту. Сформулированы 5 гипотез ценностей, каждая — с пояснением и примерами из жизни бизнесов.

Валидация и совместное утверждение. Проведены серия стратегических сессий с участием топ команды, руководителей подразделений и выбранных «культурных лидеров» — рядовых сотрудников с высоким влиянием.

В ходе диалога, дебатов и рефлексии ценностей было сужено до четырёх: открытость — говорим правду с уважением; смелость действовать — берем ответственность без ожидания приказа; результат через людей — достигаем целей, сохраняя достоинство; единство в многообразии — сила в различиях.

Определение поведенческих индикаторов. Для каждой ценности разработаны конкретные примеры «что видно, когда ценность жива» и «что сигнализирует о ее нарушении».

Например, открытость: «На встрече задают вопросы, даже если они неудобные» / «Не передают претензии через третьих лиц». Эти и другие индикаторы стали основой для оценки и развития.

Тиражирование и обучение. Создана мультиканальная кампания: видео от сотрудников, плакаты, истории в корпоративном блоге.

Разработан модуль обучения для линейных руководителей: «Как управлять по ценностям», включающий: техники проведения feedback’а на основе ценностей; принятие решений в этических дилеммах; признание поведения, соответствующего ценностям; коррекция отклонений — конструктивно, а не наказательно.

Интеграция в HR-процессы. Ценности легли в основу системы оценки персонала, рекрутинга (интервью по поведенческим вопросам), премирования и развития лидеров.

Создание механизмов поддержки. Запущена программа «Ценостные лидеры» — добровольцы, прошедшие дополнительное обучение, чтобы помогать другим в интерпретации и применении ценностей.

Цель

Адаптировать бизнес-процессы и изменить обучение персонала вследствие запуска нового флагманского продукта банка на новую целевую аудиторию

Контекст

Прежняя стратегия звучала так: «Денежные кредиты микрофинансирования. Небольшие суммы под большой процент». Новая стратегия: «Денежные кредиты с обеспечением (залог авто или недвижимости)».

Смена стратегии и пересмотр ЦА потребовали замену критически важной цели, KPI, опережающих показателей на уровне действий персонала. А также пересмотра бизнес-процессов и синергии подразделений, изменение мотивации, нового обучения персонала для замены алгоритмов поиска и взаимодействия с клиентами, обновленной системы оценки удовлетворенности клиентов.

Коренное изменение стратегии банка

Результат

По итогу 2019 года стратегическая цель N… кол-во выданных кредитов — была выполнена

В 2020 году стратегическая была изменена с «выдач» на «возвратность» средств

Что было сделано

Стратегическая цель (Далее «СЦ») в виде финансового показателя была сформирована руководством банка самостоятельно.

Разработан план по внедрению измененной стратегии. Сформирована команда агентов изменений из действующих руководителей ТОП уровня.

Проведена сессия с руководителями департаментов с целью формирования целей и задач по каждому из направлений для достижения критически важной цели.

Проведен ряд сессий в каждом из департаментов с целью определения опережающих показателей для достижения стратегической цели департамента.

Консультирование сотрудников банка при разработке дашборда с запаздывающими показателями (KPI) и опережающими (действиями сотрудников).

Разработан алгоритм взаимодействия подразделений для синергии (передача лидов между подразделениями).

Внесены изменения в мотивацию сотрудников в соответствии с новой стратегической целью.

Разработан обучающий курс для информирования сотрудников об общей стратегии компании.

Разработан курс обучения с целью мотивации сотрудников, с пояснениями новых условий заработка (привязка бонуса к исполнению стратегических задач).

Разработан курс обучения с целью устранения внутреннего этического конфликта (сотрудник не хочет «впаривать» продукт, в который не верит) с пояснением выгод для клиента.

Разработаны скрипты предложения нового продукта.

Внесены изменения в систему оценки удовлетворенности клиентов. Разработаны скрипты диалога оценки качества продаж.

В течение первых трех месяцев запуска были изменены опережающие показатели. Причина изменений — рост усилий сотрудников не приводил к пропорциональному росту результата.